La 14 de ani după privatizare și în urma unor investiții de 9 miliarde de euro în sectorul explorare și producție, OMV Petrom a este astăzi o companie complet diferită, deja intrată în etapa următoare. Cu rezultate excelente și pe baza unei strategii proprii în cadrul grupului OMV, Petrom are oportunitatea să își valorifice competențele operaționale și situația financiară, precum și parteneriatele reușite pe care le-a încheiat cu mari companii globale de petrol și gaze. „Extinderea regională înseamnă că putem să realizăm sinergii bazate pe ceea ce am învățat și am dezvoltat în România, precum și pe amprenta pe care o avem aici”, a explicat pentru energynomics.ro Peter Zeilinger, membru în Directoratul OMV Petrom, cu responsabilități în sectorul Upstream.
Stimate domnule Peter Zeilinger, lucrați în OMV de peste 25 de ani, începând ca inginer de testare a sondelor în 1993. După ce ați lucrat în Austria, Albania și Pakistan, ați ajuns pentru prima dată în România în anul 2007. Apoi ați mers în Noua Zeelandă și ați revenit în România, începând din 2016. Cum se plasează Petrom în cariera domniei voastre?
Am avut privilegiul de a lucra în cadrul Petrom din 2007 până în 2011, la câțiva ani după privatizare, și de a fi parte în călătoria pe care a parcurs-o compania. De asemenea, după ce am plecat pentru 5 ani în Noua Zeelandă, revenirea mi-a oferit o bună șansă de a vedea cu adevărat progresele realizate de OMV Petrom. Câteodată, adânciți în afacerile zilnice, progresul poate fi greu de sesizat; când urci dealul, este dificil să te uiți înapoi și să ai o privire de ansamblu asupra a ceea ce ai reușit. Dar dacă lipsești o perioadă, la revenire poți aprecia cu adevărat progresul. V-ați fi așteptat ca în 2004, la semnarea contractului de privatizare, să investim 9 miliarde de euro pentru a ajunge unde suntem astăzi? Și suntem abia la început! Realizările de până acum au fost enorme. Acestea nu se referă numai la volumul investițiilor, ci și la statutul de cel mai important producător de petrol și gaze, nu doar din România, ci din zona Europei Centrale și de Est. Acum ne îndreptăm către etapa următoare – extinderea la nivel regional.
Sunteți de părere că Noua Zeelandă și România pot fi comparate în vreun mod? Cât de relevantă este această comparație din perspectiva importanței fiecărei țări în portofoliul total al OMV?
În 2011, România avea o pondere mult mai mare în portofoliul OMV decât Noua Zeelandă. România produce în același timp echivalentul a peste 200.000 barili de țiței, constituind majoritatea portofoliului OMV. Noua Zeelandă avea o producție mult mai scăzută, dar, pe de altă parte, valoarea generată acolo era superioară. În Noua Zeelandă, odată ce lucrurile sunt puse în mișcare, producția atinge niveluri bune, pentru că vorbim despre producție offshore, cu puțuri care produceau pe atunci cu ușurință câteva mii de barili de țiței pe zi. Aici, în România, avem zăcăminte mature, cu măsuri de siguranță care trebuie să fie similare în toate câmpurile petrolifere, indiferent dacă produc două tone sau 200 de tone pe zi. Din acest motiv, costurile fixe și costurile de producție sunt mai mari.
Compania a evocat de curând perspectiva unei forme de internaționalizare, respectiv prospectarea și operarea unor câmpuri noi, în diferite părți ale lumii. Care este probabilitatea ca România să devină doar o mică parte din portofoliul OMV?
Strategia OMV Petrom vorbește despre dezvoltare regională, nu despre internaționalizare. Această distincție este importantă pentru mine, deoarece afirmă România ca nucleu principal pentru OMV Petrom. Chiar și înainte de privatizare, Petrom avea o prezență în Asia, iar din 1998 suntem deja prezenți în Kazahstan. Cu toate acestea, nucleul OMV Petrom este și va rămâne România. Extinderea regională înseamnă posibilitatea de a realiza sinergii bazate pe ce am învățat și pe ce am dezvoltate în România, precum și pe baza amprentei noastre de aici. Să luăm exemplul Mării Negre, care era în mare parte neexplorată, iar acum , odată cu aceste noi descoperiri, studiem chestiunile legate de proiectare și inginerie. Această experiență se poate repeta pornind de la baza din România, cu mult mai ușor decât dacă am acționa din Madagascar, Gabon sau din oricare altă țară care deține zăcăminte offshore, dar unde nu avem sinergii și nici o bună cunoaștere a pieței. Avem un spațiu operațional în Constanța care poate fi folosit cu ușurință, iar sinergiile ne permit să intrăm în operațiuni în Bulgaria sau Turcia folosind aceleași vase, aceleași operațiuni. Aceasta este, în bună măsură, mediul nostru natural.
Aveți dreptate când observați că ponderea dominantă a OMV Petrom în portofoliul global al OMV s-a redus. Totodată, și aceasta este un motiv de mândrie pentru mine, s-a stabilit foarte clar în cadrul strategiei de grup că Petrom, ca o companie independentă listată la bursă, are nevoie de propria sa strategie și de indicatori proprii de performanță pentru a o îndeplini.
Consiliul de Supraveghere al OMV a aprobat pentru OMV Petrom o strategie independentă, care să vină în completarea strategiei OMV.
În cadrul grupului OMV, OMV Petrom este un caz special, prin dimensiunile sale, în ceea ce privește personalul și activele, dar și prin importanța companiei pentru statul român și pentru grup, indiferent de nivelul producției realizate. Așa că, faptul că OMV Petrom are propria sa strategie în cadrul grupului este recunoașterea acestei poziții foarte importante în cadrul grupului, nu doar prin mărime, ci și prin istoria și calitatea pe care le are.
Această situație diferă foarte mult de cea anterioară, în care obiectivul era însănătoșirea afacerii din România: creșterea eficienței, rezolvarea problemelor moștenite, creșterea duratei de exploatare a zăcămintelor, eforturile pentru a stopa sau a reduce scăderilor de producție și investițiile în modernizare și creșterea eficienței. Investițiile anterioare au fost în mare parte folosite pentru modernizare, pentru repararea echipamentelor care avea deja peste 40 de ani de exploatare.
Iar acum ne aflăm într-o altă etapă…
În primul rând, trebuie întotdeauna să poți să livrezi valoare, nu doar către acționarii companiei, ci și către proprietarii resurselor, în acest caz statul român. Orice stat dorește ca resursele sale să fie exploatate cât mai eficient, așa că trebui să ne îmbunătățim randamentul. Indiferent de nivelul la care se află prețul țițeiului, noi concurăm atât pe piața internațională cât și pe cea internă pe baza costurilor de producție.
Iar acum, într-adevăr, ne aflăm la o altă etapă. După ce am reușit să protejăm nucleul afacerii și după ce am atins un anume nivel de modernizare, acum ne îndreptăm eforturile către creștere. Pentru mine, extinderea la nivel regional înseamnă că OMV Petrom trebuie să aibă o strategie proprie de înlocuire a rezervelor, adică acestea să nu fie înglobate în cifrele grupului. Strategia Petrom își propune să atingă o rată de înlocuire a rezervelor de 100%.
V-ați întors în România acum doi ani. Ați revenit, cu experiența operațiunilor din Noua Zeelandă, special pentru operațiunile de la Marea Neagră? Sunt experiențe dobândite în activitățile offshore din Noua Zeelandă care pot fi aplicate aici, în România?
De fapt, experiența mea din România a fost cea pe care am aplicat-o în Noua Zeelandă. În România, perimetrele din Marea Neagră erau aproape complet neexplorate, ceea ce era valabil și pentru Noua Zeelandă. Eram titulari de licență de concesiune în Noua Zeelandă, la fel ca în România. Dar la acel moment, nici OMV Petrom și nici OMV Noua Zeelandă nu aveau experiență de explorare sau operare la mare adâncime. Astfel, ne-am dorit să încheiem parteneriate cu unii lideri mondiali în foraje și dezvoltări submarine. În Noua Zeelandă am cedat operarea către Shell, iar în România către Exxon, două din companiile care, pe lângă Total, sunt lideri mondiali în dezvoltarea și prospectarea marină la mare adâncime.
În cazul Mării Negre, noi dețineam concesiunea și cunoștințe despre istoricul geologic, resursele umane și înțelegerea modului de funcționare al pieței. Partenerii au venit cu tehnologia, cu motivarea și cu finanțarea, într-un parteneriat 50/50.
Cât din timpul dvs. de lucru este dedicat proiectelor offshore, în prezent, față de cel alocat operațiunilor onshore?
Dedic într-adevăr mult domeniului offshore și, da, nivelul actual al producției este disproporționat. Avem, însă, pe lângă producția în ape de mică adâncime, proiectul Neptun, care este foarte important. Lucrăm acum la partea de inginerie și se apropie de momentul unei posibile decizii finale de investiție. Majoritatea efortului se desfășoară în acest moment în Houston, de către operator, dar am efectuat și noi evaluarea proiectului. Mai sunt încă multe lucruri de făcut, în principal cele legate de stabilitatea fiscală și de reglementare. Am cheltuit până acum 1,5 miliarde de dolari în explorare și operațiuni preliminare. Următoarea fază va solicită investiții încă și mai mari. Înainte să ne decidem să trecem la faza următoare este esențial pentru noi și pentru acționari să avem o anumită siguranță în ceea ce privește reglementările și cadrul fiscal pentru a putea lua o decizie favorabilă.
Presupun că vă referiți la Legea Redevențelor, aprobarea OUG 64/2016, Legea exploatărilor offshore, toate în etapele finale de aprobare…
Da, mă refer la stabilitate fiscală și la o piață liberă. Cu cât există mai multe restricții, cu atât mai greu este să funcționezi. Stabilitatea este esențială pentru luarea unei decizii finale de investiții și trebuie să fim siguri că planul de afaceri va rămâne neschimbat pe întreaga durata de viață a zăcământului.
Investițiile în explorare înseamnă bani deja cheltuiți, costuri irecuperabile, parte din riscul asociat fazei de explorare. Costurile de dezvoltare, pe de altă parte, abia urmează să vină și sunt estimate la multe miliarde suplimentare. Trebuie să luăm în considerare riscurile – atât cele tehnice cât și cele fiscale, deoarece ambele sunt elemente critice în analiza economică.
Trebuie de asemenea ținut cont că nu doar companiile concurează pentru resurse, ci și țările, ca proprietare ale resurselor, concurează pentru investiții, deoarece resursele sunt sub pământ și nu le vei putea accesa dacă nu poți atrage investitori puternici. Unele state nu realizează încă potențialul enorm din zăcămintele offshore de la mare adâncime, ceea ce crește complexitatea și durata unor asemenea proiecte.
Noi am efectuat explorarea și putem arăta organismului de reglementare că există resurse care merită luate în calcul pe mai departe. Următoarea etapă este ca acționarii să decidă asupra valorii pe care o aduce acest proiect, analizând totodată și riscurile asociate.
Una dintre cele mai spectaculoase noutăți ale ultimilor ani a fost scăderea constantă a costului de producție al OMV Petrom. Va continua această tendință?
Costurile de producție se situează în jurul a 11 USD pe baril, ceea ce poate să dea impresia unei diferențe mari față de prețul internațional al țițeiului din prezent. Dar în afară de costurile de producție, există redevențe, costuri de administrare, de transport, precum și altele care se adaugă pentru a forma costul de extracție, care este de peste două ori mai mare decât costul de producție. Mai există și costul de explorare, foarte diferit în exploatările offshore și, respectiv, în cele onshore, dar și acesta trebuie inclus în costurile de extracție. Activele din portofoliul nostru se află și ele în competiție, motiv pentru care randamentul operațional este extrem de important.
Cât din această reducere a costului de producție provine din abandonarea unor sonde și cât din investițiile în echipamente și tehnologii noi?
Echipamentele noi sunt categoric de ajutor, pentru că ne ajută să automatizăm și să operăm instalațiile cu costuri de personal mai mici. Am evoluat de la o companie mare și robustă, către a fi o companie mult mai agilă în prezent.
O altă poveste de succes pentru noi ține de durata de viață a echipamentelor. La momentul privatizării, durata de funcționare a pompelor noastre subterane era de aproximativ 3-4 săptămâni; în fiecare lună trebuia fie să reparăm, fie să schimbăm conductele, tubulatura sau pompa subterană. Acum pompelor subterane au o durată de viață de 660 de zile, în medie. Acest lucru contribuie la reducerea cheltuielilor cu reparațiile, extragerea pompelor din puț, costurile cu echipamentul de foraj etc.
Acest exemplu este doar unul dintre elementele pe care le-am integrat în ceea ce noi numim excelență operațională. Nu vorbim doar de investițiile în modernizare, ci și despre avansul tehnologiei și materialelor din ultimii zeci de ani, precum și despre atragerea diverșilor specialiști din exteriorul OMV Petrom pentru a lucra în cadrul companiei ca subcontractori externi.
Parteneriatele de tip joint-ventures realizate de OMV Petrom se încadrează în aceeași abordare?
Da, România, timp de mulți ani, a fost și încă este un caz special în industria petrolieră mondială, pentru că majoritatea proiectelor se derulează în parteneriat. Aceasta pentru că parteneriatele sunt bune nu doar pentru a împărți riscurile, ci și finanțarea. În plus, bineînțeles, parteneriatele permit puncte de vedere diferite, în cadrul unui proiect, a unor cunoștințe diferite, dar și acces la tehnologie de ultimă oră.
În această privință, povestea noastră cea mai de succes este ExxonMobil, în proiectul Neptun Deep. O alta este zăcământul Padina, în Buzău, operat de către compania Hunt. Astfel că parteneriatele sunt într-adevăr o abordare de succes. Strategia noastră spune că trebuie să ne concentrăm eforturile, pentru că nu toate câmpurile au același potențial, astfel că trebuie să direcționăm resursele umane și financiare către zonele care permit o bună dezvoltare. În 2008 dețineam peste 200 de câmpuri, iar acum deținem cu mult mai puțin, ca rezultat al parteneriatelor sau transferurilor. În acest moment ne concentrăm pe prospectare complexă, de adâncime, eliberând accesul la unele câmpuri pentru operatori mai mici, care pot avea realizări mai bune – după ce au preluat unele câmpuri și au investit, unii operatori au arătat că se pot obține creșteri de producție. Și pentru România, existența unei baze mari de operatori reprezintă un avantaj indiscutabil.
Aceasta face parte de asemenea din noua noastră strategie, care într-un climat economic nou, se bazează pe doi piloni: concentrare și valoare mai presus decât volum – să acceptăm că putea avea volume mai mici, dar să livrăm calitate și valoare acționarilor noștri, între care și statul român.
_____________________________________________
Interviul a apărut inițial în numărul din iunie 2018 al energynomics.ro Magazine.
Dacă vrei să primești prin curier acest număr (iunie 2018), în format tipărit, scrie-ne la adresa office [at] energynomics.ro, pentru a te include în lista de distribuție. Toate numerele anterioare sunt accesibile AICI, în format electronic.
