Cu o istorie de 120 de ani, Electrica este o companie tânără, în plin proces de reinventare, spune directorul general al grupului, Dan Cătălin Stancu. Contextul este dintre cele mai dificile, cu redesenarea regulilor de piaţă (liberalizare) şi o dinamică tehnologică ce pune la încercare modelul de afaceri testat vreme de decenii. În acelaşi timp, sunt numeroase oportunităţi la îndemână, mai ales pentru Electrica, o organizaţie cu o bună poziţie financiară şi o anvergură a activităţilor care îi permit să proiecteze un viitor similar cu al marilor grupuri energetice integrate din Europa.

Stimate domnule Dan Cătălin Stancu, aţi revenit după ani buni în cadrul Electrica. În ce fel s-a schimbat piaţa de energie electrică din România în ultimul deceniu şi în ce fel s-a schimbat Electrica în acest interval?

Primul meu loc de muncă a fost în Electrica şi am petrecut aici peste 20 de ani de carieră, trecând prin toate poziţiile la care te poţi gândi: de la simplu inginer, apoi şef de secţie, director tehnic la Muntenia Sud, iar din 2005 am devenit director adjunct Privatizare la Electrica. Din 2008, alături de atribuţiile legate de privatizare, am preluat şi zona de afaceri corporatiste şi strategie.

În ultimul deceniu, în primul rând privatizările au schimbat faţa sectorului energetic şi implicit au adus schimbări importante şi pentru Electrica. Apoi, listarea companiei la bursă, în 2014, a venit cu modificări majore, în ceea ce priveşte logica şi coordonarea afacerilor.

Cum descoperiţi Electrica prin raportare la restul actorilor de pe piaţa de electricitate din România?

Electrica este astăzi o companie care are toate şansele să performeze. În primul rând, pentru că se află într-o zonă de business pe care toate marile companii europene o declară ca având cel mai bun mix de afaceri: reţele de distribuţie, furnizare şi regenerabile. Electrica încă nu este o prezenţă notabilă în sectorul de generare, dar are două dintre elementele de bază care permit marilor companii să facă performanţă.

În plus, Electrica are încă un mare avantaj mai degrabă rar, dacă nu chiar unic, în această industrie. În general, marile companii, în diferite grade, în urma istoriei post-criză (2008-2009), se găsesc într-o situaţie deloc confortabilă. Anii de dinainte de 2009 au fost ani de explozie a fuziunilor şi achiziţiilor, în care a dominat logica expansiunii prin cumpărare de pieţe, cu tranzacţii de zeci de miliarde. Brusc, criza a făcut ca, la acelaşi nivel de îndatorare, în general mare, în urma politicilor de achiziţii, să scadă valoarea de piaţă a companiilor chiar şi cu 80%! În consecinţă gradul de îndatorare, respectiv expunerea acestor companii, a crescut semnificativ.

Electrica, din fericire, are la dispoziţie resurse consistente, de peste 600 de milioane de euro. Acesta este un avantaj dacă reuşeşti să foloseşti aceste resurse aşa cum trebuie. Iar aşteptările sunt mari din partea acţionarilor, a managementului, a salariaţilor, probabil că şi din partea autorităţilor.

Care sunt priorităţile pe care grupul Electrica ar trebui să se axeze în anii următori?

Pornim de la întrebarea ce putem face cu banii pentru a produce valoare pentru acţionari. În primul rând, ne propunem să finanţăm propriile proiecte de investiţii şi avem un plan care prevede circa 55-60 de milioane de euro în fiecare an, cel puţin în următori doi ani pe fiecare filială. În total, în jur 170-180 de milioane de euro pe an, adică un obiectiv extrem de ambiţios care vine cu o serie de provocări. Mai întâi de toate, vorbim despre un sistem intern de organizare – procese, oameni, proceduri – care să poată livra asemenea rezultate. Dacă vă uitaţi la nivelul istoric de realizări al Electrica, pe filială, veţi vedea că acesta era undeva la 20-25 de milioane de euro. Suntem în plină implementare a unui proiect de regândire completă a procesului de investiţii pentru a putea să dublăm investiţiile de la un an la altul. În al doilea rând, nici în restul industriei nu vedem o altă companie care să fi realizat un asemenea volum al investiţiilor câţiva ani consecutiv. Am văzut investiţii de maxim 40-42 de milioane de euro într-un an, şi aceasta la ani buni după privatizare, de la companii care aveau la dispoziţie sisteme deja rodate şi testate, cu oameni foarte bine instruiţi etc.

Apoi, ne uităm la oportunităţile pe care le avem în piaţă. Una este legată de tranzacţia pe care toată lumea o aşteaptă, cea cu Fondul Proprietatea, pentru preluarea participaţiilor minoritare pe care Fondul le deţine la cele trei companii ale noastre de distribuţie. Acţionarii cer, pe bună dreptate, să folosim superior disponibilităţile existente. Tot ce ne dorim este să facem această tranzacţie, dar la preţul corect.

Există riscul ca această tranzacţie, odată decisă, să afecteze planul de investiţii?

Nu, pentru că este o oportunitate care nu ar folosi decât parte din lichiditatea pe care o avem la dispoziţie, la o rentabilitate foarte bună. În plus, în cazul în care am avea nevoie, am putea să accesăm şi alte surse de finanţare în condiţii favorabile. Cu un cash de 600 de milioane de euro, ne putem baza, de fapt, pe sume de până la 2 miliarde de euro.

Pe lângă preluarea pachetelor minoritare, urmărim şi alte oportunităţi de fuziuni şi achiziţii. Cele mai la îndemână sunt, fireşte, afacerile cu model de business apropiat de cel al Electrica, pentru că sunt şanse mai bune să înţelegem riscurile pe care le presupune noua achiziţie.

În fine, ne uităm şi la oportunităţi din segmentul de generare, pentru că are legătură cu piaţa de furnizare. În prezent, suntem cel mai mare jucător pe această piaţă, o poziţie onorantă, care vine însă şi cu provocări pe măsură. Nu mai demult decât la începutul acestui an am văzut ce ţi se poate întâmpla pe o piaţă unde pot apărea evoluţii neaşteptate. În plus, ca furnizor, avem şi obligaţiile legate de certificatele verzi şi e natural să căutăm soluţii şi, într-o pondere oarecare, ne trebuie energie regenerabilă.

Aţi amintit de situaţia din ianuarie, cu creşterile mari de preţuri din piaţa OPCOM. În ce fel vedeţi a fi necesară o modificare a cadrului de reglementare pentru a preveni asemenea evoluţii? Credeţi că Electrica poate adopta practici de business specifice pentru a se plasa mai bine în asemenea situaţii?

În primul rând, vă spun cu sinceritate că nu ne aşteptam la efecte de o asemenea magnitudine, nimeni nu s-a aşteptat la aşa ceva! Fireşte că lucrăm cu scenarii de risc, dar acestea sunt construite pe un principiu similar cu criteriul n-1, din reţele. Adică analizăm reţeaua funcţională şi calculăm regimul în care ajunge dacă un element iese din funcţiune. Motivul este foarte simplu: dacă am calcula la n-2, atunci costurile de prevenire la nivel de sistem ar deveni oneroase. Din păcate, acum am fost aproape de ceea ce putem numi furtuna perfectă: cerere nemaiîntâlnită şi temperaturi extrem de joase care au afectat producţia hidro, în parte, şi pe cea nucleară, dar şi producţia eoliană. Adăugaţi şi faptul că gerul a afectat întreaga regiune, aşa că mecanismele de întrajutorare şi capacităţile din alte părţi nu au putut fi folosite. Totul a dus la creşterea preţurilor, iar destul de mulţi jucători, care lucrau pe o anumită logică – acum dovedită ca riscantă, dar validă vreme de mulţi ani de zile! – au ajuns să aibă o expunere pe care numai marii jucători şi-o pot permite. Marii jucători au suferit, alţii, dintre cei mici şi mijlocii, au “murit”. Toată piaţa e afectată şi abia în luna aprilie vom înţelege complet impactul situaţiei din ianuarie şi februarie.

Noi imediat am revizuit toate procedurile de risc şi am analizat modalităţile în care putem să ne limităm expunerile. Începem să integrăm lecţiile învăţate şi să intrăm în mecanisme contractuale care ne permit să urmărim aproape în timp real partenerii. Punem condiţii de limitare a riscului care, odată depăşite, să ne ducă într-un fel de sistem automat de acţiuni: garanţii, notificări etc. Ne-am actualizat toate procedurile, dar, fundamental, e vorba despre politicile de achiziţii, despre cum ne jucăm poziţiile pe termen scurt şi lung.

Aşteptăm şi concluziile detaliate ale reglementatorului, pentru că un sistem reglementat care îţi impune obligaţii, trebuie să îţi dea şi dreptul recunoaşterii costurilor. Rolul reglementatorului este esenţial pentru a asigura contracte-cadru echilibrate, de exemplu. Corect este să fie asigurate condiţiile pentru ca aceia care nu au greşit să nu aibă în niciun fel de suferit, fie că vorbim despre companii sau despre consumatorul final.

Revenind la priorităţile grupului Electrica, vorbeaţi despre oportunităţile din sectorul de generare, eventual regenerabile…

Da, aş vrea să mă refer însă şi la o altă direcţie pentru care Electrica se poziţionează în prezent. Şi noi, şi colegii noştri din industrie, căutăm să ieşim dintr-o competiţie care se poartă exclusiv pe preţuri. De fapt, oamenii nu au nevoie de gaz sau de electricitate, au nevoie de căldură, de exemplu. Avem în vedere să putem oferi oamenilor soluţii integrate, incluzând materia primă, echipamentele care generează căldura, instalarea, întreţinerea şi monitorizarea. Obiectivul este să putem oferi toate acestea la un preţ competitiv, pentru că noi putem să acoperim o parte din costuri, din economii de scală inaccesibile utilizatorului final.

Această abordare, conceptul de „product as a service”, ne duce către zona de dezvoltare de business nou, poate chiar de cumpărare de tehnologie, prin care să oferim servicii integrate. Marile companii similare cu noi fac deja acest lucru. Şi ne întoarcem la regenerabile, de această dată la mica producţie distribuită. Şi aici, pentru utilizatorul final poate fi mai convenabil să aleagă o soluţie integrată, de tip serviciu, pentru a evita bătaia de cap pe care o poate presupune achiziţia echipamentelor de producţie, conectarea la reţea, contractul de întreţinere, respectarea tuturor condiţiilor pentru a injecta energie în reţea etc.

Unul dintre obiectivele implicite la nivelul consumatorilor – în condiţii de costuri minime – este creşterea calităţii serviciilor. Care sunt obiectivele Electrica pentru următorii ani din această perspectivă?

Noi ne raportăm în principal la reducerea numărului (SAIFI), respectiv a duratei medii de întrerupere a livrării de electricitate pe client într-un an (SAIDI). Trebuie să înţelegem că abordarea corectă a chestiunilor legate de calitate trebuie să includă şi costul aferent. În Germania, indicatorul SAIDI este sub 30 de minute, în vreme ce în România media depăşeşte 250 de minute. Dar preţul electricităţii din Germania este, de mulţi ani, cu mult mai mare decât cel din România. Clientul din Germania îşi poate permite acest nivel de calitate a serviciilor, în timp ce în România, din păcate, nu este în aceeaşi situaţie.

Obiectivul nostru poate fi sintetizat astfel: întreruperi cât mai puţine şi cât mai scurte, iar investiţiile pe care le-am programat vor contribui cu siguranţă la îmbunătăţirea indicatorilor, într-un ritm care să fie suportabil pentru beneficiari.

_____________________________________________

Interviul a apărut iniţial în numărul din martie 2017 al energynomics.ro Magazine.

Dacă vrei să primești prin curier acest număr (martie 2017), în format tipărit, scrie-ne la adresa office [at] energynomics.ro, pentru a te include în lista de distribuție. Toate numerele anterioare sunt accesibile AICI, în format electronic.