Grupul Electrica trece prin transformări majore, menite să modernizeze companiile, să le unifice digital, să crească eficiența și să optimizeze costurile, în beneficiul acționarilor, dar mai ales al consumatorilor finali. Pe lângă programele de investiții strategice, Electrica pregătește fuziunea celor trei operatori de distribuție, intenționează să participe la achiziția activelor CEZ care se potrivesc core business-ului grupului și să diversifice portofoliul de servicii printr-un accent pus pe regenerabile și gaz – considerat combustibil de tranziție. Electrica a trecut cu bine prin criza sanitară, deși nu au lipsit momentele critice, ne-a declarat Corina Popescu, directorul general al grupului, în cadrul unui interviu exclusiv acordat Energynomics Magazine.
Stimată doamnă Corina Popescu, avem în piață un nou proiect al strategiei energetice. Cum percepeți acest proiect?
Strategia energetică trebuie să conțină direcțiile strategice ale României, care trebuie să fie aliniate la direcțiile strategice ale Uniunii Europene. Nu trebuie să punem acolo tot felul de ținte, care fac parte din Planul Național Integrat Energie Schimbări Climatice (PNIESC). Logica așa ne impune: întâi definești, ca țară, direcțiile strategice, după care incluzi toate aspectele în cadrul Planului Național Integrat – în energie verde, eficiență etc. Planul trebuie să arate cum se traduc acele direcții strategice în proiecte efective. Acum se lucrează la o strategie de care avem neapărat nevoie pentru a putea accesa Fondul pentru o Tranziție Justă. Ca să putem implementa Green Deal într-o manieră suportabilă, este absolut necesar să fie alocați, de la nivel european, mai mulți bani pentru fiecare stat membru. Poziția din care se pleacă, în implementarea Green Deal, diferă de la un stat membru la altul. Fondul de Tranziție Justă ar urma să ușureze procesul de trecere la o energie mai curată.
Cred că trebuie să fie o strategie a României, fără coloratură politică, și să fie sustenabilă. Să nu punem acolo direcții strategice care vin în opoziție cu cele ale Uniunii, pentru că atunci nu vom mai putea accesa banii europeni.
Credeți că vom reuși să atragem fonduri în mod eficient, având în vedere experiența trecută, în care n-am prea reușit să atragem fonduri în proporția dorită fie din cauza birocrației, fie a lipsei experților?
Nu sunt expert în fonduri europene, dar, dată fiind experiența recentă, a ultimilor ani, n-am înțeles niciodată de ce România n-a putut să acceseze mai multe fonduri – mi s-a spus că din cauza corupției. E adevărat că accesarea fondurilor impune o anumită rigurozitate în derularea proiectelor. Acestea trebuie să se încadreze în timp, în bugetul în care a fost definit și, ulterior, în perioada de monitorizare, trebuie să dovedești că ai atins eficiența programată. Noi, românii, nu prea suntem obișnuiți să facem lucrurile așa.
Din experiența mea, proiectele se pot scrie cu angajații proprii; am realizat acest lucru și la o altă companie, și în cadrul Electrica, unde mentalitatea inițială era că există destui bani din privatizare și nu e nevoie de fonduri europene. Din dorința de a face investiții, de a face lucruri și de a le asuma, am pregătit însă proiecte, am accesat fonduri și avem multe cereri depuse, dintre care deja sunt acceptate o parte.
La nivelul autorităților, pentru o mai bună fluidizare, cred că este nevoie de un proiect de digitalizare a tuturor proceselor de accesare și de o transparență mai mare a modului în care se alocă fonduri. Nu cred că România nu are specialiști, aceasta nu este o teză valabilă. Cred că trebuie să existe mai multă voință și onestitate, iar dacă proiectele sunt cu adevărat necesare, se vor obține și fonduri europene.
De ce este foarte greu să desfășori proiecte cu fonduri europene? Pentru că nu există o coordonare a modului de acțiune în România. Ca exemplu, numeroase primării au accesat fonduri europene pentru reabilitarea instalației de iluminat public, fără a exista însă o discuție cu furnizorii de utilități pe proiecte concrete de modernizare. Dacă s-ar reuși acest lucru, cu siguranță utilizarea fondurilor europene ar fi mai eficientă și s-ar și vedea acest lucru – altfel, cred că sunt multe proiecte în care banii au fost îngropați, fără să-și arate eficiența.
Care sunt elementele de dezvoltare ale planului de investiții asumat de Electrica pentru perioada următoare, 2020-2025?
Planul de investiții acoperă toate elementele impuse de către ANRE. Pentru a deveni eficientă, Electrica are nevoie, ca și ceilalți operatori, de digitalizare, de uniformizarea politicilor și a ceea ce se întâmplă în interior. Nu avem un asset management performant. Nu avem un concept unitar – abia acum dezvoltăm unul. Nu avem un concept unitar de smart metering – acum îl dezvoltăm. Nu avem GIS (sistem de informații geografic), acum încercăm să-l dezvoltăm. GIS permite includerea într-un sistem informatizat a rețelelor și, în cazul unei avarii, operatorul să știe exact unde să se poată duce. Acestea sunt niște proiecte foarte mari, care nu pot fi realizate peste noapte și necesită și un volum mare de investiții.
În plus, ne axăm pe investițiile legate de rețea, de îmbunătățirea nivelului de tensiune, de automatizare, implementare de SCADA, retehnologizare de echipamente. Este un plan de investiții ambițios.
Când s-a schimbat cadrul de reglementare și ANRE a scăzut rata de rentabilitate, majoritatea operatorilor de distribuție au scăzut volumul investițiilor și au limitat parte din ele astfel încât să fie atins acel prag minim de investiții impus prin reglementare. Noi ne-am dus peste pragul minim, cu o valoare consistentă, de peste 43%. Mi-aș dori ca aceste sume să reușească să asigure rentabilitatea definită în proiect.
Rata de rentabilitate este un instrument, un stimulent pe care îl primesc cei ce desfășoară activități de tip monopol, ca să investească în rețea. Cu cât rata de rentabilitate este mai mare, cu atât crește și nivelul investițiilor. Important este să găsești acel punct de break-even între cât de mult pot crește tarifele când investești (care se traduc în prețul plătit de consumatorul final) și care este nevoia reală de investiții.
Mai mult decât atât, în cei cinci ani de la listarea companiei la bursă, am ajuns la un total de aproximativ 3,4 miliarde de lei investiți, Electrica devenind astfel cel mai mare investitor în infrastructura energetică a României.
Este rețeaua suficient de bine pregătită pentru a asimila capacități de stocare a electricității?
Capacitățile de stocare sunt un element de creștere a elementului de securitate energetică. Conceptul de stocare a venit mână în mână cu cel de energie regenerabilă, unde producția este greu predictibilă. Depinde de modul în care se vor construi aceste proiecte. Noi avem deja în România stocare, dar în segmentul hidro. Când vorbim despre stocare, există și tehnologii noi, cu alte costuri. A existat la un moment dat o efervescență, când au crescut investițiile în regenerabile, iar certificatele verzi au fost acordate la energia vândută și notificată în piață. A urmat apoi un blocaj, capacitățile de stocare nefiind definite în lege.
Care sunt beneficiile și ce modificări o să aducă fuziunea companiilor de distribuție din cadrul Electrica, recent asumată de Consiliul de Administrație?
Beneficii vor exista în mod clar. Alte companii au realizat astfel de fuziuni, în țările de origine, de multă vreme. Fiecare companie are o capacitate de îndatorare limitată – să împrumute bani ca să poată realiza investiții. În momentul în care avem la nivelul unui grup trei entități juridice diferite, cu propriile sisteme și, în perioada următoare, avem o nevoie majoră de a investi în digitalizare și noi soluții, am fi puși în situația în care să achiziționăm un alt sistem pentru fiecare entitate în parte. De exemplu, ar trebui să achiziționăm trei platforme de smart metering, și atunci gradul de îndatorare la nivelul grupului ar trebui să acopere fiecare platformă în parte. Are mai mult sens să cumpărăm o singură platformă de smart metering, la care să conectăm toate contoarele. Altfel, ar trebui să cumpărăm trei platforme SAP. Ce sens are pentru consumatorul român să plătească trei sisteme SAP diferite?
Proiectul de fuziune nu este unul pe termen scurt, în care se vede o eficiență peste noapte, pentru că schimbările nu se pot face peste noapte. Dar apar niște efecte de portofoliu care pot să producă efecte pe termen mediu și lung.
Când s-a pus problema listării, una dintre condiții a fost fuziunea companiilor. Nu are sens să ai în aceeași țară trei companii, trei entități juridice, care să facă același business. Atunci s-a spus că este prea din scurt, că este un proiect de durată. Au fuzionat doar companiile de furnizare din grup, urmând ca, după listare, să aibă loc și fuziunea celor de distribuție. Vorbim, deci, despre un proiect care ar fi trebuit să se producă de foarte multă vreme, cu efecte benefice, inclusiv pentru acționarii noștri. Toți ceilalți jucători au trecut prin acest proces mai de mult, pentru că este un proiect care are sens la nivel de business, din perspectiva optimizării costurilor.
Vor exista optimizări și la nivelul personalului?
Noi avem nevoie de personal și specialiști, în primul rând, care să lucreze în rețele, în automatizări. Probabil că o să fie, pe termen mediu și lung, o reechilibrare, pe măsură ce se implementează sistemele de automatizare, între cei care fac anumite operații manuale astăzi și specialiștii de care avem nevoie și care trebuie să meargă în rețele.
Acest proiect se leagă destul de mult cu un alt proiect pe care l-am pregătit în cadrul grupului, la care eu țin destul de mult, și pe care o să încercăm să-l extindem și în mediul academic: avem patru clase de învățământ dual pe care le susținem. Sunt copii care au absolvit acum clasa a IX-a, dar și alții, care sperăm să creadă în meseria de electrician. Avem nevoie de specialiști, nu o să existe o reducere de personal. Îi vom promova pe cei mai buni, din cele trei companii, să coordoneze activitatea, nu la nivelul companiei lor, ci la nivelul întregului grup. Nu vor exista disponibilizări imediate, lucrurile acestea nu se pot face peste noapte și nu va exista o pierdere a locurilor de muncă. Lucrurile se vor întâmpla gradual, pe măsură ce implementăm sistemele de automatizare.
În primul rând, vrem să creștem cu adevărat calitatea serviciilor, și atunci structura noastră trebuie să fie un pic diferită și pentru că sunt foarte multe lucruri care pot fi dezvoltate unitar.
Ținem la angajații noștri. Spre exemplu, în perioada dificilă prin care trecem, am luat decizia de a nu trimite oameni în șomaj tehnic. Dorim să motivăm angajații, să-i ținem mai aproape.
Ce ne puteți dezvălui referitor la participarea în achiziția unor active ale CEZ?
La nivelul grupului Electrica, este un proiect pe care îl tratăm așa cum este tratat orice proiect de M&A. Oferta este făcută pe aceleași principii și va fi justificată economic. Noi suntem interesați de acele active care reprezintă core business-ul nostru astăzi. Suntem interesați de ele pentru că încercăm, bazându-ne pe eficiența și eficientizarea activității pe care CEZ a făcut-o, să facem și noi un roll-out mai rapid și să eficientizăm mai mult ceea ce avem în core business – cum ar fi distribuția.
Care sunt planurile de diversificare ale Electrica, care sunt direcțiile strategice?
Vrem să dezvoltăm un mix de producție, eolian, solar și gaz. Gazul ca element de tranziție, până când soluțiile de stocare vor putea să asigure echilibrarea acestui portofoliu, care este impredictibil. Este vorba de centrale cu ciclu combinat pe gaz (CCGT), care să producă energie electrică. Încercăm să optimizăm totul la nivel de grup, pentru a-l consolida pe baza a ceea ce avem astăzi.
Pe termen lung văd și o divizie de R&D, stocare, hidrogen, dar astea sunt proiecte pentru situații foarte stabile. Ca să stabilizez, ca să putem să creștem ulterior, avem nevoie de o dezvoltare integrată. Avem nevoie neapărat de producție, am intrat pe furnizarea de gaze, avem licență și vrem să devenim mai activi, mai ales odată cu liberalizarea pieței, care reprezintă o bună oportunitate.
Guvernul și-a asumat definirea consumatorului vulnerabil până la finalul anului…
Este un proiect ambițios, dar ca să poată fi implementat, este nevoie de digitalizare, trebuie să existe o evidență clară și consumatorul să primească cu adevărat ceea ce are de primit. El este definit încă de când am făcut eu parte din guvern, însă trebuie create mecanismele din spate, trebuie creată sursa bugetară ca să fie suportat un astfel de program.
Cum a fost afectat și cum a reacționat Grupul Electrica pe timp de pandemie, ce programe de responsabilitate socială ați susținut?
Am susținut programele de sprijin al spitalelor. Am colaborat la început cu Crucea Roșie, după care ne-am îndreptat către spitalele unde avem prezență: Ploiești, Cluj, București, Brașov. Am avut oameni care au fost infectați, chiar persoane în situație critică – și mă bucur că astăzi sunt acasă, oameni pe care i-am adus în București, ca să-i putem salva. Ca business nu pot spune că am fost afectați. A fost, însă, un efort de echipă. A existat o întârziere, într-adevăr, în plata facturilor, pentru că mulți oameni nu folosesc mediul online, iar centrele au fost închise. Am redirecționat însă oamenii din front office către back office și am consiliat clienții.
A fost o lecție dură, am văzut oameni speriați, am impus însă reguli, am avut planuri pe trei scenarii. Am organizat un grup de sprijin, împreună cu sindicatul, pentru familiile angajaților bolnavi sau blocați la lucru. A fost un efort de echipă.
_____________________________________________
Interviul a apărut inițial în numărul din iulie 2020 al Energynomics Magazine.
Dacă vrei să primești prin curier acest număr (iulie 2020), în format tipărit sau electronic, scrie-ne la adresa office [at] energynomics.ro, pentru a te include în lista de distribuție. Toate numerele anterioare sunt accesibile AICI, în format electronic.
