Un studiu publicat de The Economist în anul 2012 arăta că principalii indicatori pe care directorii generali îi consideră utili în evaluarea calităţii departamentului de HR sunt, în această ordine: rezultatele sondajelor de satisfacţie a angajaţilor, rata de retenţie, costurile cu compensaţiile raportate la media industriei şi costurile cu beneficiile. În perioada următoare vom publica răspunsurile câtorva dintre cele mai mari companii din industria energetică românească la un set de întrebări menit să se constituie într-o explorare a beneficiilor de business ale unei bune relaţii între directorul general, directorul financiar şi a responsabilul de resurse umane, aşa numitul „triunghi de aur” al oricărei organizaţii de succes.

Din partea Nuclearelectrica ne-a răspuns Laura Constantin, Director Direcţia Juridică şi Afaceri Corporatiste.

Care este structura de personal din cadrul companiei dumneavoastră?

Structura de personal a Societăţii Naţionale Nuclearelectrica (SNN) este determinată prioritar de specificul domeniului, acela de producţie de energie nucleară, fiind singura companie de profil din România. Aşadar, structura personalului este determinată de necesarul de personal cu responsabilităţi tehnice, de operare la care se adaugă funcţiile suport. În determinarea necesarului optim de personal se are, de asemenea, în vedere analiză unor factori precum: volumul activităţii operaţionale, economice, competiţie, aliniere la standardele internaţionale din industria nucleară, legislaţie, structura organizatorică a companiei. SNN realizează constant o analiză a structurii de personal pentru a asigura nivelul înalt de specializare necesar desfăşurării activităţilor curente, dar şi pentru obţinerea unor previziuni referitoare la structura optimă de personal pe termen mediu şi lung coroborată cu necesităţile rezultate din analiza specificului posturilor şi/sau funcţiilor.

Cu preponderenţă, politica de resurse umane a unui producător de energie nucleară se axează pe identificarea, formarea, specializarea şi retenţia personalului înalt calificat în paralel cu identificarea şi retenţia personalului suport care asigură toate celelalte funcţii complementare operării. Structura actuală de personal este similară producătorilor de energie nucleară la nivel internaţional, raportarea realizându-se la standardele internaţionale specifice industriei nucleare.

Cum aţi descrie mişcările de personal din cadrul companiei dumneavoastră în ultimii ani? Au fost ele mai degrabă ample sau reduse?

Mişcările de personal din ultimii ani sunt în limite normale, fără fluctuaţii majore determinate de cauze externe sau interne. Politica de resurse umane are, de asemenea, în vedere menţinerea unui cadru suport şi motivaţional care să determine la rândul sau menţinerea unui echilibru între intrările şi ieşirile de personal.

Preconizaţi schimbări semnificative în perioada următoare?

SNN nu preconizează schimbări semnificative în perioada următoare. Unul dintre potenţialii factori majori de influenţă în ceea ce priveşte retenţia personalui din industria nucleară este migrarea personalului către alţi operatori, la nivel internaţional, în contextul construcţiei de noi capacităţi nucleare, motivaţia fiind de natură financiară. Astfel, un aspect prioritar al SNN este retenţia personalului înalt calificat prin asigurarea unui pachet motivaţional complex care să compenseze într-o oarecare măsură diferenţa salarială dintre personalul din România şi cel similar din alte state care deţin şi operează centrale nucleare.

Care sunt principalele instrumente de atracţie/retenţie-recompensă a angajaţilor celor mai dezirabili? Sunt acestea în principal din zona financiară sau non-financiară?

Pe baza analizelor de personal, factorilor motivationali adaptaţi la specificul personalului, necesităţilor personalului, SNN a realizat un pachet motivaţional care include atât factori motivationali din zona financiară, în funcţie de gradul de îndeplinire a indicatorilor de performanţă, cât şi factori motivaţionali din zona non-financiară, care să asigure un cumul motivaţional optim şi să răspundă necesităţilor reale ale personalului.

Folosiţi oportunităţile fondurilor de pensii (obligatorii – Pilon II, facultative – Pilon III) pentru motivarea angajaţilor? În ce fel?

De Pilonul II beneficiază personalul tânăr, iar de Pilonul III beneficiază tot personalul.

Ce anume găsiţi mai dificil, recrutarea de personal tânăr (instruit, dar fără experienţă) sau specialişti (over 35, cu experienţă)? De ce?

Dat fiind faptul că industria nucleară are un profil unic de personal atât în ceea ce priveşte recrutarea, cât şi formarea, specializarea la locul de muncă fiind un proces extrem de complex şi de durata, identificarea personalului care să corespundă necesităţilor companiei este un proces relativ dificil. Din acest motiv, compania s-a implicat din timp în diferite programe universitare şi a promovat industria nucleară în rândul absolvenţilor de liceu, în încercarea de a determina o orientare şi specializare ulterioară în domeniu. De asemenea, şi recrutarea de personal cu experienţă este relativ dificilă, domeniul necesitând un nivel înalt de expertiză, fie aferentă domeniului strict tehnic, fie domeniilor suport, întrucât există o interdependenţă operaţională esenţială între diferitele specializări.

Care consideraţi că este rolul principal al managerului de HR în relaţie cu CEO şi CFO?

Rolul managerului de resurse umane este unul esenţial de corelare a strategiei de business a companiei cu necesitatea suportului uman în atingerea obiectivelor. Modul de interpretare şi analiză a aspectelor strategice de resurse umane coroborat cu aplicarea măsurilor aferente obţinerii rezultatelor estimate reprezintă baza operaţională pentru CEO şi baza de eficientizare pentru CFO. Astfel, un manager de resurse umane trebuie

• să elaboreze şi să implementeze strategia de resurse umane,
• să identifice necesităţile, riscurile şi oportunităţile,
• să recunoască nevoia de schimbare şi să acţioneze proactiv pentru adaptare organizaţională în aşa fel încât strategia de business să aibă continuitate,
• să îmbunătăţească constant politica de personal şi mediul de lucru aferent,
• să motiveze şi să se asigure că factorii motivaţionali răspund unor nevoi reale şi concrete ale angajaţilor prin raportare la competiţie,
• să ofere produse analitice care să susţină diferite planuri operaţionale,
• să implementeze şi să dezvolte constant o reţea internă de interdepedenţă optim funcţională în asigurarea implicării continue a personalului,
• să identifice şi să evite apariţia unor factori care pot împiedica sau întârzia procesele operaţionale

Orice activitate, în cadrul unei companii, depinde primordial de resursa umană. Orice strategie, plan de business, necesitate de schimbare şi adaptare devin nule ca impact pozitiv fără o gestionare corespunzătoare a resursei umane. Prin urmare, managerul de resurse umane este punctul strategic de legătură între angajaţi şi angajator, între obiectivele urmărite şi rezultatele acestora, între ceea ce o organizaţie este la un moment dat şi ceea ce vrea să devină.

Interviul a fost realizat în august 2015.

Găsiţi aici alte interviuri din această serie:

Florin Tătaru (Enel România): În motivarea angajaților, partea financiară este mai degrabă un factor de igienă

Kinga Daradics: MOL România are o rată de retenţie a angajaților de peste 93%