În cadrul proiectului editorial „Performanţa profesională”, energynomics.ro continuă să publice răspunsurile câtorva dintre cele mai mari companii din industria energetică românească la un set de întrebări menit să se constituie într-o explorare a beneficiilor de business ale unei bune relaţii între directorul general, directorul financiar şi a responsabilul de resurse umane, aşa numitul „triunghi de aur” al oricărei organizaţii de succes.

Din partea Enel România ne-a răspuns Florin Tătaru, Head of Human Resources.

Care este structura de personal din cadrul companiei dumneavoastră (vârstă medie, distribuţie pe sexe, pe nivel de studii şi tipuri de resposnabilităţi)? Este cea optimă? Este în linie cu situaţia din celelalte companii din sectorul de activitate?

Tradiţional, sistemul energetic a fost un sistem relativ închis, mai puţin sensibil la oscilaţiile pieţei, fiind mai degrabă caracterizat de cariere pe termen foarte lung. Acest lucru a generat pe de o parte stabilitate şi retenţia unor competenţe specifice, însă, pe de altă parte, a generat şi o parte dintre dificultăţile cu care ne confruntăm astăzi. Mai exact, fluctuaţia extrem de mică nu a reuşit să genereze un flux sănătos de împrospătare a competenţelor, abilităţilor etc. Astfel, există zone de activitate în care sistemele interne nu au reuşit să ţină pasul cu evoluţia tehnologiei, cerinţelor clienţilor, iar pe de altă parte, a dus la o medie de vârstă ridicată, un “gap” generaţional ce face dificilă asigurarea unei continuităţi normale atât la nivelurile manageriale, cât şi la nivel de specialişti şi muncitori.

Ne preocupă această problema încă de la momentul preluării celor trei zone de reţea şi, odată cu schimbările pieţei (liberalizarea pieţei, schimbarea de tehnologie etc), prin infuzia de noi specialişti, cu o vârstă medie semnificativ mai mică şi formaţi în industrii dinamice, vârsta medie este în scădere, ajungând la 45 de ani. După cum se poate vedea, ea este încă mare şi continuăm să lucrăm intens în această direcţie. În mod evident, prin natura activităţii, avem o populaţie în care absolvenţii de studii tehnice au o pondere importantă. De-a lungul anilor, am dezvoltat colaborări cu universităţile tehnice din oraşele mari în care ne desfăşurăm activitatea (Bucureşti, Timişoara, Constanţa etc) şi am reuşit să atragem candidaţi de calibru (avem de exemplu, destul de mulţi şefi de promoţie ai Facultăţilor de Energetică). În ultimii doi ani am recrutat mai bine de 200 de ingineri la început de carieră şi, deşi în anii următori volumul nu va mai fi atât de mare, această reîmprospătare va fi o constantă a politicilor noastre. De asemenea, am dezvoltat parteneriate cu liceele cu profil energetic din ţară pentru a asigura un aflux de tineri şi în zona de muncitori.

Din punctul de vedere al proporţiei angajaţilor cu studii superioare, compania se află în plină trasformare. Dacă în 2009 procentul de angajaţi cu studii superioare era de 39%, conform estimărilor noastre în 2016 el va ajunge la cel puţin 55%. La fel de important este, însă, că profilul acestor angajaţi se schimbă radical. Asistăm în prezent la o revoluţie tăcută, care schimbă complet modul de lucru de până acum, intrând uşor, uşor în era digitalizării. Evoluţia tehnologică este cea care modifică societatea, obiceiurile şi transformă locurile de muncă. Odată cu digitalizarea, modificările au început să se facă simţite şi în acest domeniu. Astfel, peste câţiva ani vom avea nevoie să ocupăm poziţii pentru care nu există specializare în acest moment, schimbându-se complet modul de lucru cu reţeaua. Tocmai de aceea specialiştii greu de găsit trebuie pregătiţi încă de pe acum.

Ca mai toate domeniile tehnice, există o proporţie mai ridicată de bărbaţi (74%), distribuţia variind însă în funcţie de zonele de activitate. De axemplu, munca unui electrician este o muncă solicitantă fizic şi, că atare, proporţia bărbaţilor pe aceste poziţii este covârşitoare. Pe de altă parte, în zonele de relaţii cu clienţii, servicii support etc distribuţia este mai echilibrată, ba chiar majoritar feminină. Lucrăm însă pentru a ne asigura că există şanse egale, indiferent de sex, vârstă etc. De altfel, Enel are un puternic angajament în această zonă, fiind una dintre puţinele companii din sector cu o femeie în calitate de Preşedinte al companiei (la nivel global).

Cum aţi descrie mişcările de personal din cadrul companiei dumneavoastră în ultimii (3-5) ani? Ample sau mai degrabă reduse? De ce?

Anii anteriori au fost ani în care am balansat nevoia de competenţe noi cu cea de continuă eficientizare a proceselor şi operaţiunilor. De asemenea, a presupus clarificarea listei de activităţi asupra cărora vrem să ne concentrăm resursele interne, precum şi activităţile pentru care dorim să activăm parteneriate. A fost un efort intens, care a dus la o scădere treptată a numărului de angajaţi, pe măsură ce s-a câştigat eficienţă prin introducerea de tehnologie, reaşezarea proceselor etc. Pe de altă parte, creşterea dinamicii interne a companiei, scăderea vârstei medii etc au adus o uşoară creştere a numărului de plecări voluntare, aflat încă la un nivel scăzut. Preocuparea noastră permanentă este, în primul rând, de a menţine în companie competenţele critice, rare şi prin diversele programe de retenţie credem că ne-am atins obiectivul.

Preconizaţi schimbări semnificative în perioada următoare? Sunt acestea dorite/programate sau impuse de factori independenţi?

Perioadele de reaşezări semnificative au trecut, iar acum lucrăm la ajustajul de fineţe, astfel încât să echilibrăm nivelul de resurse alocate. Sigur că vom continua să urmărim o creştere a eficienţei, însă cumulat cu efortul de întinerire a echipelor estimăm că nu vor fi evoluţii semnificative ale numărului de personal în viitorul apropiat. Aşa cum spuneam, ne aşteptăm însă să avem modificări de compoziţie, pe măsură ce se introduc noile tehnologii, creşterea competitivităţii pieţei etc.

Care sunt principalele instrumente de atracţie/retenţie-recompensă a angajaţilor celor mai dezirabili? Sunt acestea în principal din zona financiară sau non-financiară?

Este cunoscut faptul că cea mai mare parte a plecărilor dintr-o companie se datorează modului cum aceşti oameni sunt conduşi de către şeful lor, şi nu pachetului financiar (sigur, excludem aici cazurile extreme). De aceea monitorizăm la fiecare doi ani nivelul de “engagement” şi fiecare manager are responsabilitatea de a dezvolta planuri de acţiune prin care să adreseze ariile la care rezultatele nu sunt conform standardelor companiei. După un an revenim cu un sondaj prin care verificăm stadiul acţiunilor, dacă acestea au efectele dorite etc. Este un element important din strategia noastră de retenţie.

Coborând într-un plan mai concret, compania are multe de oferit atât prin atractivitatea sectorului, dar mai ales prin multiplele proiecte în care suntem implicaţi. Aşa cum menţionam anterior, există schimbări majore de tehnologie, de mod de lucru cu clienţii, eforturi de redesenare ale proceselor şi managementul schimbării pe care cu greu le găseşti în alte companii, ceea ce este extrem de ofertant profesional pentru oricine îşi doreşte o carieră în domeniu.

Partea financiară este mai degrabă un factor de igienă, nu creşte neapărat motivaţia, dar asigură un confort necesar focalizării pe obiectivele de business. De aceea va rămâne importantă întotdeauna. Enel România dezvoltă numeroase programe interne de motivare a angajaţilor, atât financiară, cât şi non-financiară. Un exemplu în acest sens este programul Enel pentru ţine, ce îşi propune să redefinească statutul de membru al echipei Enel. Programul este destinat tuturor angajaţilor şi familiilor acestora şi oferă beneficii accesibile în principalele zone geografice unde compania îşi desfăşoară activitatea. Prin acest program sunt acoperite 4 zone importante: servicii medicale, servicii financiare, pachete pentru activităţi sportive, parteneriate pe zone de interes (ex: discount pentru achiziţionarea de cărţi). Dincolo de acest program, care este relativ nou, avem beneficiile cu o istorie mai lungă în interiorul companiei: prima de vacanţă, prime jubiliare, zile suplimentare de concediu etc.

Folosiţi oportunităţile fondurilor de pensii (obligatorii – Pilon ÎI, facultative – Pilon III) pentru motivarea angajaţilor? În ce fel?

Anul acesta am analizat cu atenţie ideea utilizării oportunităţilor ce derivă din Pilonul III. Am avut o prima discuţie cu partenerii sociali. Vom continuă consultările, însă nu ne aşteptăm să luăm o decizie înainte de finalul anului.

Ce anume găsiţi mai dificil, recrutarea de personal tânăr (instruit, dar fără experienţă) sau specialişti (over 35, cu experienţă)? De ce?

De-a lungul ultimilor ani am reuşit să recrutăm colegi tineri foarte bine pregătiţi. Colaborăm cu universităţile politehnice şi am utilizat inclusiv stagiile de practică pentru a identifica cei mai potriviţi candidaţi. N-a fost uşor, dar, aşa cum am spus, cred că am găsit candidaţi de calitate. Prin specificul industriei, o bună parte din poziţiile din structurile de distribuţie sunt poziţii de nişă. Ca atare, recrutăm în primul rând la nivel de proaspăt absolvenţi şi maxim 3-5 ani experienţă şi apoi îi dezvoltăm în interior. În structurile de Sales & Marketing şi funcţiuni suport recrutăm ambele categorii. Întâmpinăm dificultăţi în zona de IT, de exemplu, ceea ce este destul de obişnuit în piaţa din România.

Care consideraţi că este rolul principal al managerului de HR în relaţie cu CEO şi CFO?

Există de ceva timp această discuţie legată de implicarea/neimplicarea directorului de HR în luarea deciziilor de business. Cred că lucrurile sunt simple: HR-ul trebuie să înţeleagă modul în care funcţionează acel business pentru a putea veni cu soluţii viabile şi trebuie să îşi poată măsură impactul măsurilor propuse pentru a putea avea o discuţie reală cu cei doi. În plus, cred că managerul de HR trebuie să fie coach-ul şi challangerul managerilor din companie pe probleme de management al oamenilor, construcţie de echipe etc.

Interviul a fost realizat în august 2015.

Găsiţi aici un alt interviu din această serie:

Laura Constantin (Nuclearelectrica): Recrutarea de personal cu experienţă este relativ dificilă

Autor: Gabriel Avăcăriței

Jurnalist experimentat atât în mass-media tradiționale, cât și în cele noi, Gabriel este redactorul șef al Energynomics din 2013. Excelentele sale abilități de comunicare, organizare a informației și editare sunt puse la treabă zi de zi, pentru a dezvolta proiectele platformei de comunicare Energynomics: site-ul, revista și evenimentele proprii.